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Studien & Quellen

Der Check stützt sich auf die Fluktuationsforschung, die untersucht, warum Menschen ihre Stelle verlassen oder bleiben. Hier steht, woher die fünf Dimensionen kommen und welche Studien sie tragen. Wie der Check die Antworten verdichtet, beschreibt die Methodik.

Der Hintergrund

Die Forschung dazu, warum Menschen ihre Stelle verlassen, reicht rund hundert Jahre zurück (Hom et al., 2017). March und Simon (1958) legten die Grundlage: Ob jemand geht, hängt davon ab, wie wünschenswert ein Wechsel erscheint und wie leicht er fällt. Aus diesem Paar stammen die Dimensionen Ausstiegsdruck und Externe Anschlussfähigkeit.

Später kam die umgekehrte Frage hinzu, was Menschen hält. Verbindungen im Unternehmen und am Wohnort, die Passung zu Stelle und Umfeld und das, was man bei einem Weggang aufgeben würde, sagen den Verbleib über die Zufriedenheit hinaus voraus (Mitchell et al., 2001). Daraus stammen die Dimensionen Interne Perspektive und Private / finanzielle Bindung.

Zwei weitere Befunde prägen den Check. Die Absicht zu gehen ist in Metaanalysen der stärkste einzelne Vorhersagewert einer Kündigung (Rubenstein et al., 2018); daraus stammt die Dimension Handlungsbereitschaft. Außerdem beginnen Kündigungen häufiger mit einem Ereignis wie einer Umstrukturierung oder einem Angebot als mit langsam wachsender Unzufriedenheit (Lee & Mitchell, 1994; Hom et al., 2017). Keine Dimension entscheidet deshalb allein. Der Check liest die fünf Werte als Muster.

Die fünf Dimensionen

Interne Perspektive

Konzerne besetzen viele Stellen von innen; höhere Positionen werden über Beförderung und Versetzung vergeben (Doeringer & Piore, 1971). Wer sich vom eigenen Unternehmen unterstützt fühlt (Eisenberger et al., 1986), will seltener gehen. Eine Metaanalyse über 558 Studien zeigt diesen Zusammenhang deutlich und nennt Entwicklungsmöglichkeiten im Haus als eine seiner wichtigsten Quellen (Kurtessis et al., 2017). Wer zufrieden ist und viel in die Stelle investiert hat, versucht Probleme eher von innen zu lösen (Rusbult et al., 1988). Der Check kennt deshalb einen eigenen Ergebnistyp für den Wechsel im Haus.

Doeringer & Piore (1971) · Eisenberger et al. (1986) · Kurtessis et al. (2017) · Rusbult et al. (1988)

Externe Anschlussfähigkeit

Wie leicht ein Wechsel fällt, hängt am eigenen Profil. Becker (1964) unterscheidet allgemeines Wissen, das bei vielen Arbeitgebern zählt, von spezifischem, das nur beim jetzigen trägt. Lange Jahre im Konzern bauen oft viel spezifisches Wissen auf. Die Employability-Forschung fasst die Aussicht auf eine Stelle als eigene Größe (Forrier & Sels, 2003) und trennt die Aussichten im eigenen Unternehmen von denen am externen Markt (Rothwell & Arnold, 2007). Der Check zieht dieselbe Linie zwischen D1 und D2. Alternativen wirken vor allem im Zusammenspiel mit dem Druck: Unzufriedenheit führt seltener zur Kündigung, wenn jemand wenige Alternativen sieht (Rubenstein et al., 2018).

Becker (1964) · Forrier & Sels (2003) · Rothwell & Arnold (2007) · Rubenstein et al. (2018)

Ausstiegsdruck

Ausstiegsdruck entsteht aus Belastung und fehlender Passung. Nach dem Job-Demands-Resources-Modell führen hohe Anforderungen zu Erschöpfung, Ressourcen wie Unterstützung und Handlungsspielraum wecken Engagement (Bakker & Demerouti, 2007). Erschöpfung und fehlendes Engagement gehen mit der Absicht einher, zu kündigen (Schaufeli & Bakker, 2004). Fehlende Passung zwischen Person und Stelle hängt deutlich mit der Kündigungsabsicht zusammen, mit tatsächlichen Kündigungen nur schwach (Kristof-Brown et al., 2005). Druck allein erklärt Kündigungen also nur begrenzt. Der Check liest ihn immer zusammen mit den übrigen Dimensionen.

Bakker & Demerouti (2007) · Schaufeli & Bakker (2004) · Kristof-Brown et al. (2005)

Private / finanzielle Bindung

Meyer und Allen (1991) unterscheiden drei Gründe zu bleiben: weil man will, weil man muss und weil man sich verpflichtet fühlt. Das Müssen beruht auf den Kosten eines Weggangs und hält schwächer als die emotionale Bindung (Meyer et al., 2002). Auch außerhalb der Arbeit binden Familie, Wohnort und Umfeld. Diese Einbettung sagt Kündigungen zusätzlich zur Zufriedenheit voraus, mit kleinem Effekt (Jiang et al., 2012). Im Check verschiebt hohe Bindung den Ergebnistyp zu einem geplanten Übergang oder einem Wechsel im Haus.

Meyer & Allen (1991) · Meyer et al. (2002) · Mitchell et al. (2001) · Jiang et al. (2012)

Handlungsbereitschaft

Nach der Theorie des geplanten Verhaltens ist die Absicht die unmittelbare Vorstufe des Handelns (Ajzen, 1991). Für Kündigungen ist das gut belegt: Die Kündigungsabsicht hängt stärker mit tatsächlichen Kündigungen zusammen als Zufriedenheit oder Bindung an das Unternehmen (Griffeth et al., 2000). In der Metaanalyse von Rubenstein et al. (2018) hat sie den stärksten Zusammenhang aller untersuchten Faktoren. Die Absicht ist damit der beste einzelne Hinweis auf einen Wechsel. Sie legt ihn nicht fest.

Ajzen (1991) · Griffeth et al. (2000) · Rubenstein et al. (2018)

Literatur